Пол Р. Найвен The Senalosa Group

Пожалуй, стратегия – эта та область бизнеса, в которой наиболее тщательно и скрупулезно ведется и соблюдается отчетность. Интересно, что бизнес-стратегия лишь недавно, всего несколько десятилетий назад, стала предметом столь упорядоченного изучения. Но за это время появилось множество работ, посвященных данной области. Как же сориентироваться в этом море литературы? Дополнительная сложность состоит и в том, что стратегия перекликается с самыми разнообразными областями знаний. Думаем, почти у каждого из нас есть перед глазами пример человека, чья настольная книга – «Военное искусство». Военная стратегия, или стратегия ведения боя, волновала умы на протяжении многих тысячелетий. Кто только не посвящал свои книги проблеме стратегии: и историки, и физики, и биологи, и психологи, и антропологи.

И из всего этого моря информации нам надо выудить ту, что важна именно для нас. Мы не преследуем цель разработать подробную стратегию ведения бизнеса в вашей организации. По этой проблеме имеется много доступной, качественной и хорошо написанной литературы, и в нашей статье мы будем ссылаться на некоторые источники. В наши планы входит обзор общепринятых элементов стратегии, и, что еще важнее – ответить на вопрос: «Почему понятия стратегии и сбалансированных показателей должны рассматриваться в неразрывной связи друг с другом и как из них обоих извлечь максимум пользы?».

Что такое стратегия?

О стратегии много писал Генри Минтцберг. Он дает замечательный обзор интересующего нас понятия: «Мои исследования и исследования других свидетельствуют о том, что выработка стратегии – это чрезвычайно сложный процесс, задействующий сложнейшие, трудно поддающиеся описанию и определению и, порой, не вполне осознанные мыслительные операции» .[i] Как видно из этой цитаты, понятию «стратегия» довольно трудно дать однозначное определение, поскольку само оно многозначно в отношении разных людей и разных организаций. Для одних стратегия – это хорошо продуманный план управления, который приведет организацию в лучшее будущее. Для других – это определенные конкретные действия, которые нужно предпринять для достижения желаемой цели. Третьи считают, что стратегия означает лучшие практики. Наконец, для кого-то стратегия – это последовательность логически связанных действий во времени. Не стоит тратить время на все эти туманные и ничего не говорящие нам определения, лучше сосредоточимся на ключевых принципах стратегии:

• Различие в действиях: суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать действия, отличные от действий конкурента. Причем конечной целью всех этих действий должна быть уникальная и важная позиция компании на рынке. [ii] Если бы все организации действовали одинаково, то они различались бы исключительно только своей эксплуатационной эффективностью. Множество прогрессивных идей по проблемам стратегии вы сможете почерпнуть в книге “Blue Ocean Strategy”. Ее авторы, Чен Ким и Рене Маубогрн сводят успешность стратегии к трем основным элементам: концентрирование, нестандартность и непревзойденная по своей оригинальности линия поведения.[iii] Итак, необходимо сконцентрироваться на сильных сторонах, имеющих ключевое значение, отличаться от своих конкурентов по типичным отраслевым показателям и предложить незабываемую линию поведения.
• Соотношение выгод и потерь: эффективная стратегия требует оптимального соотношения выгод и потерь в конкурентной борьбе. Во всем нужно пытаться найти компромисс. Стратегия, скорее, заключается в выборе того, чего не следует делать, чем того, что нужно делать. Нельзя успешно конкурировать на рынке, пытаясь удовлетворить все нужды всех клиентов. Вся деятельность организации должна быть сконцентрирована вокруг ее конкретных запланированных задач, и, соответственно, компания должна извлекать выгоду из такого своего стратегического положения. [iv]
• Соответствие: Все выбранные действия должны соответствовать друг другу. Только так компания может достичь стабильного успеха. Питер Друкер иллюстрирует эту идею в своей книге “Theory of the business” на основе сравнения. Он проводит параллель между теорией бизнеса и стратегией. Для того, чтобы получилась стройная теория бизнеса, все наши предположения о бизнесе должны быть логично связаны и находиться в соответствии друг с другом. То же можно сказать и о стратегии: все действия должны логически вытекать друг из друга, а их совокупность должна образовывать нечто единое, целое. [v]
• Принцип постоянства и непрерывности: Несмотря на то, что большие структурные изменения в индустрии могут привести к изменению стратегий, их не следует постоянно перестраивать. Стратегия заставляет ваши мысли концентрироваться на основных вопросах, таких как «какую ценность вы будете представлять для потребителя» и «для каких потребителей вы будете представлять ценность». Важно, чтобы этот принцип был понятен как внутренней (сотрудники организации), так и внешней (потребители) составляющим деятельности компании. [vi] Перемены могут принести с собой новые возможности, которые можно приспособить к уже существующей на данный момент стратегии. Примером таких новых возможностей, легко встраиваемых в рамки стратегии, можно считать новые технологии.
• Гибкость мышления: Имеется в виду многообразие мыслительных операций. Стратегия предполагает задействование как абстрактного, так и аналитического мышления. [vii] Если мы вернемся к цитате Минтцберга, которую привели в самом начале статьи, то придем к выводу, что стратегия предполагает как подробный и доскональный анализ сложных данных, так и глубокое фундаментальное знание компании, индустрии, рынка, и т.д.

Используя описанные выше принципы в качестве ингредиентов, организация может в буквальном смысле приготовить много различных типов стратегий. В книге “Strategy Safari” описывается 10 школ стратегической мысли, появившихся в практике менеджмента. [viii]

Союз стратегии и гармоничных показателей имеет решающее значение.
Недавно я прочитал статью о том, как в организациях проводится стратегия. Статья начиналась так: «Пройдите небольшой тест. Вопрос 1: На бревне сидело 3 лягушки, одна решила спрыгнуть. Сколько лягушек осталось? Вы, вероятно, ответите, что две, но их осталось три! Вопрос 2: В трех компаниях низкий доход. Одна решила оживить основную линию продуктов, усилить каналы сбыта и стать ближе потребителю. Сколько теперь компаний имеет низкий доход? Думаем, вы поняли идею: «решать» и «делать» - это разные вещи.» [ix] Хотя в некоторых организациях важная роль стратегии в эпоху глобальных перемен подвергается сомнению, все же большинство руководителей соглашаются с тем, что она - неотъемлемая составляющая успеха. Проблема состоит не в том, как разработать стратегию. Для этого существует множество способов. Проблема в том, как реализовать стратегию, как сделать ее понятной для всех, чтобы люди руководствовались ею в своей повседневной деятельности, и эта деятельность была бы направлена в нужное русло. Еще раз вспомним, что 70% неудач, которые терпят руководители предприятий, связаны не с тем, что была выработана плохая стратегия деятельности, а с тем, что она была неудачно реализована на практике. Сбалансированные показатели – вот что позволяет организации перейти от разработки стратегии к ее успешной реализации на практике. Показатели позволяют перевести стратегию на операционный язык, т.е. описать стратегию, разложить ее на составляющие посредством формулирования целей и путей их достижения в рамках всех четырех блоков оценки эффективности. Для того, чтобы получить ясную картину сбалансированных показателей, необходимо перевести стратегию на язык целей, задач и способов деятельности, а также инициатив, исходящих от всех четырех блоков эффективности. Все это помогает исполнительному органу компании разобраться в таких сложных и неоднозначных понятиях, которыми оперирует стратегия, как «мировой класс», «сервис верхнего уровня» и «целевой клиент». Так, оперируя показателями, исполнительная группа приходит к пониманию понятия «мировой класс» и интерпретирует его для себя как отсутствие у товара производственных дефектов или высший стандарт качества. Так что все сотрудники теперь могут сосредоточиться на своей повседневной рабочей деятельности, направленной на достижение вполне ясной и четко сформулированной цели – отсутствие производственных дефектов. Таким образом, сбалансированные показатели – это своеобразный инструмент, позволяющий перевести стратегию на язык целей и задач и получить конкретные руководства к действию. Получается, что, используя сбалансированные показатели, каждая организация создает свой язык или комплекс мер, используемых для того, чтобы направить всю деятельность сотрудников на следование четким инструкциям и достижение поставленных задач.

Ключевым моментом любой стратегии является выбор ряда способов действий, отличных от действий конкурентов. Выбирая свою, оригинальную последовательность логично связанных между собой действий, вы сможете создать уникальное по своей важности предложение на рынке. А предложив потребителю нечто уникальное, вы, несомненно, превзойдете своих конкурентов. Ваша деятельность должна отражаться на показателях, соответственно сбалансированные показатели должны наглядно отражать последовательность ваших действий и всю вашу стратегию в целом. Например, если вы хотите стать ближе потребителю и запланировали серию направленных на это действий, это должно отразиться на ваших сбалансированных показателях. Взглянув на показатели, мы должны получить четкую картину всех взаимосвязанных действий во всех четырех блоках оценки эффективности. Все эти действия, вместе взятые, и образуют стратегию. Деятельность, направленная на обслуживание целевых клиентов, должна заметно отразиться на показателях в блоке «Рынок/клиенты» и показателях управления внутренними процессами связанного с ним блока «Бизнес процессы». Возможно, это также несколько затронет показатели навыков сбыта блока «Обучение/развитие». Таким образом, предполагается, что эта цепь взаимосвязанных показателей, отражающих последовательность ваших действий, должна в конечном итоге положительно сказаться на показателях ежегодного прироста в блоке «Финансы». Повторим, что в идеале сбалансированные показатели должны описывать и отражать последовательность ваших оригинальных действий, отличающихся от действий ваших конкурентов.

Разумеется, можно разработать и другую систему, подобную системе сбалансированных показателей, не требующую четкой и лаконичной стратегии. Многие организации так и поступают. Но подобный синтез финансовых и нефинансовых показателей скорее можно назвать «ключевыми показателями эффективности» или «ключевыми показателями, представляющими интерес», но уж никак не «сбалансированными показателями». Проблема заключается в том, что вы просто не сможете в полной мере воспользоваться всеми преимуществами системы сбалансированных показателей, если у вас нет стратегии, заставляющей ее работать. Ключевые показатели эффективности или основные, представляющие интерес, показатели не могут сфокусировать деятельность целой организации вокруг ряда дополнительных задач, нацеленных на то, чтобы в конечном итоге привести компанию к глобальной цели, той цели, к которой организация идет на протяжении всего своего существования. Да, они отражают ряд ценных идей, но этим идеям не хватает четкости формулировки и плана логически связанных действий, необходимых для их реализации. Думаем, мы сумели убедить вас в том, что система сбалансированных показателей и стратегия организации должны идти рука об руку, ведь они представляют собой неразрывное целое. В заключение приведем интересную цитату, которая как нельзя лучше подытожит наш разговор о стратегии: «Формулирование стратегии – это искусство. Тем не менее, ее описание не должно быть искусством: чем более научно и упорядоченно описана стратегия, тем выше вероятность ее успешной реализации. Система сбалансированных показателей, которую так удобно использовать для описания стратегии, - образует ее прочный фундамент». [x]

Ссылки:

i Henry Mintzberg, “The Fall and Rise of Strategic Planning,” Harvard Business Review, January-February, 1994
ii Michael E. Porter, “What is Strategy,” Harvard Business Review, November-December, 1996
iii W. Chan Kim and Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy (Boston, MA., Harvard Business School Press, 2005) p. 39
iv Ibid
v Ibid
vi Keith H. Hammonds, “Michael Porter’s Big Ideas,” Fast Company, March 2001
vii E.E. Chaffee, “Three Models of Strategy,” Academy of Management Review, October, 1985
viii Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, Strategy Safari (New York, NY, The Free Press, 1998)
ix Lawrence B. MacGregor? Serven, “Can Your Company Actually Execute its Strategy?” Harvard Management Update, May, 1999
x Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy Focused Organization (Boston, MA, Harvard Business School Press, 2001)

По материалам www.bettermanagement.com

Комментарии